Fazer certo da primeira
vez?
Por Mauro Kahn & Pedro Nobrega do Clube do Petróleo
www.clubedopetroleo.com.br
Para uma empresa, não existe nada
mais fundamental do que manter e/ou aprimorar a qualidade
de seus bens e serviços: não existe
qualquer funcionário ou patrão que vá
desmentir esta frase. Uma empresa que se posicione
melhor do que seus concorrentes invariavelmente conseguirá
obter espaço no mercado. Mesmo quando entra
em competição com empresas mais capitalizadas,
uma empresa de qualidade conquista seu espaço.
Isso é um fato.
No entanto, como é de hábito,
a noção de qualidade acaba muitas vezes
sendo deturpada. Lembro muito da década de
90, um período saturado pela neurose da “qualidade
total”, quando se multiplicaram os consultores-gurus
cuja missão era promover verdadeiras lavagens
cerebrais dentro das companhias. Naquela época,
era um lugar comum a idéia de fazer certo da
primeira vez e atingir a meta de zero por cento de
erro.
Foi esse o auge dos “círculos
de qualidade”, grupos de discussão desenvolvidos
pelo Professor Kaoru Ishikawa (na década de
60) para debater maneiras de melhorar o desempenho
das empresas e que acabaram tornando-se uma ferramenta
perniciosa nas mãos de gerentes xiitas. No
auge desta paranóia – e dentro de muitos
cursos dos quais participei – eu sempre acenava
afirmativamente com a cabeça, mas no fundo
estava me perguntando se todos aqueles mestres saberiam
andar de bicicleta, surfar, dançar ou até
mesmo se praticavam outros prazeres os quais é
melhor não comentar neste artigo. Eu pensava
desta forma não por cinismo, mas porque sabia
que todas estas habilidades eu havia desenvolvido
ainda na infância ou na adolescência,
invariavelmente em um exaustivo processo de tentativa
e erro.
É verdade que o período
da “qualidade total” teve seus bons frutos.
Foram seus mestres também os maiores propagadores
da melhoria contínua, um conceito ao qual atribuo
uma importância destacada dentro da gestão
dos processos. Dentro deste conceito, destaco a utilíssima
técnica do PDCA (Plan/Do/Check/Act), que consiste
em 4 etapas: planejamento, ação, checagem
e reparação de erros. É interessante
colocar todas estas etapas em um mesmo patamar e encara-las
como um círculo que deve ser rodado para que
funcione, pois é comum vermos um profissional
perder-se no meio do caminho e esqueçer uma
ou mais etapas. Muitos gerentes se acomodam diante
do conforto e da segurança do planejamento,
não tendo a coragem necessária para
implementar as ações planejadas. Até
mesmo quando a coragem existe e as ações
ocorrem, ainda assim há o risco de não
se medir os resultados ao longo do tempo. O bom gestor,
ressalto, é aquele que planeja, toma ações,
mensura resultados e ajusta tudo o que não
deu certo.
É comum assistirmos a empresas
que repassam a seus funcionários idéias
como "a visão" ou "a missão"
- em geral um tanto utópicas - acreditando
que assim estarão lhes motivando e impulsionando.
É evidente que a filosofia não é
de todo ineficaz – pode sem dúvida funcionar
em alguns casos – mas, por experiência
própria, posso garantir que na maior parte
das vezes este otimismo só serve para jogar
a poeira para baixo do tapete. Sem contar que colocar
a empresa no topo tende a excluir a noção
de concorrência: os funcionários trabalham
acreditando que estão sob a proteção
de uma marca intocável; esquecem que existem
outras empresas trabalhando ao mesmo tempo e dentro
do mesmo "marketshare". É famosa
a história de que Garrincha, ao ouvir as orientações
do treinador sobre como e quem deveria driblar em
uma partida contra a U.R.S.S. (na Copa de 58), respondeu
abismado: “O senhor já combinou isso
com os russos?”. Aqui estamos diante do mesmo
caso.
Hoje já não tenho
dúvidas de que o segredo do sucesso está
em desenvolvermos capacitações, habilidades
e vantagens competitivas; o que chamo de “nossas
fortalezas”. Qualquer plano que elaboremos deve
sempre girar em torno destas fortalezas, jamais desprezá-las.
Quando planejamos, precisamos ser realistas para perceber
que, em muitos casos, não dispomos das “fortalezas”
necessárias para a empreitada. Às vezes,
não existe de fato qualquer saída e
despender nossos esforços torna-se inútil.
Um monoglota pode desempenhar diversas funções,
mas jamais será um comissário de bordo
internacional. Neste caso, resta ao profissional ajustar
os planos às suas capacidades: talvez este
hipotético indivíduo possa entrar na
vida de comissário de bordo e, posteriormente,
desenvolver novas “fortalezas” para atingir
as metas mais ambiciosas. O importante é jamais
atropelarmos nossas ações, nunca desperdiçarmos
“fortalezas” de pessoas e empresas através
de um planejamento ineficiente.
Mauro Kahn &
Pedro Nóbrega - Clube do Petróleo
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